Valverde Consultores en Diario de Burgos

Date: 03.07.2015 | admin">admin | Noticias, Sin categoría

Transcripción literal del artículo de prensa del Diario de Burgos del día 31 de octubre de 2014, que se incluye dentro del especial “Burgos – Ciudad Industrial”,  realizado con motivo el 50 aniversario del polo de promoción y desarrollo de la ciudad de Burgos.

(Realizado por Rafael Mediavilla, fotografías de Luis López, de Diario de Burgos)


Otra manera más eficiente de organizar la empresa

LEAN MANAGEMENT. SURGIDA EN EL JAPÓN DE LA POSGUERRA, ESTA FILOSOFÍA PROMUEVE UN MODELO OPUESTO A LA PRODUCCIÓN EN MASA.

CLAVES. ELIMINAR TODO LO QUE NO GENERE VALOR AL CLIENTE – EL VERDADERO JEFE – Y PARAR EL PROCESO EN CUANTO SURGE UN PROBLEMA, SON ALGUNAS.

¿Cómo podemos producir mejor? ¿Cómo podemos responder de manera más rápida y ajustada a las necesidades del cliente? ¿Cómo podemos ser más eficientes en nuestros procesos? Estas son preguntas que surgen en toda empresa en algún momento de su vida y a las que el Lean Management trata de dar respuesta.

El Lean Management, o filosofía Lean, es un modelo de gestión creado por Taiichi Ohno en el sector del automóvil del Japón devastado tras la II Guerra Mundial, que ya en los años 80 sería copiado por Estados Unidos, cuando, como cuenta Yon Valverde – consultor de Dirección de Valverde Consultores – comprobaron cómo sus calles se habían llenado de coches japoneses más baratos, eficientes y mayor garantía.

Una década después se extendería a los fabricantes de coches en el mundo occidental y posteriormente sería adaptado a otros sectores, hasta llegar al momento actual en el que  Valverde apunta que este modo de trabajo y organización se puede aplicar en cualquier área productiva.

201014LA_0002Una de las grandes ideas en torno a la gira el Lean es la eliminación de los desperdicios. El planteamiento es sencillo, si una actividad no genera valor para el cliente, algo está fallando y el objetivo debe ser encontrar y minimizar ese error. Un error que puede ser desde usar más recursos que los necesarios, a producir más de lo debido o perder tiempo solucionando algo que ha salido mal.

<< Todo el sistema de producción Lean está basado en crear herramientas para reducir esos errores (desperdicios), lo que unido a la orientación al cliente, otro de los pilares de este método, hace que los procesos de mejora continua funcionen perfectamente >>, asegura Valverde.

Por ejemplo, el Lean aboga por producir bien y a la primera, lo que implica para el trabajo cuando surge un problema en el proceso. << Y esto va en contra de la cultura tradicional que tenemos de producción en masa para obtener beneficios >>, apunta este consultor.

Unido a este aspecto diferenciador existen otros frente a la producción en masa que buscan resultados a toda costa. El Lean se centra en la mejora de los procesos como fórmula para obtener mejores resultados prestando especial atención a analizar qué ha fallado cuando se produce un desajuste o cuidando cuestiones como el mantenimiento preventivo. Con estas pautas se consiguen eliminar tiempos de espera, bajar costes y, en definitiva, reducir el tiempo de espera del cliente.

AUSENCIA DE STOCK. Otra de las divergencias con la tendencia predominante es la ausencia de ‘stock’. Las empresas Lean buscan producir lo que se les pide cuando se les pide << porque el almacenamiento es el mayor de los desperdicios – apunta este experto – pues genera problemas de liquidez, riesgos de que ese producto almacenado se estropee o quede obsoleto y es uno de los principales problemas que me encuentro en las empresa >>, reconoce.

Así, desde esta perspectiva, para Valverde, la vieja idea de comprar muchas materias primas para que nos salgan más baratas, producir mucho y almacenar en cantidad es una de las principales causas de la desaparición de muchas sociedades. << Frente a esto, el Lean apuesta por comprar poco, producir poco y vender, de forma que consigues que tu flujo de caja aumente >>.

El proceso de implantación tiene varias fases diferenciadas. En primer lugar se lleva a cabo una concienciación, un periodo difícil en el que hay que abandonar viejos conceptos; después llega el momento de llevar a cabo una prueba piloto, reconvirtiendo una parte de la organización. Posteriormente se extiende al resto de la empresa, se lleva a cabo un periodo de estabilización y, en ocasiones se complemente con procesos de búsqueda de la excelencia.

Un trabajo que puede llevar 2 años, y que según los datos que maneja Yon Valverde, si se implanta adecuadamente, garantiza en 3 ó 4 años una bajada de los costes de un 30%, un 50% en la reducción de problemas de calidad y entre un 40 y un 50% en la reducción del plazo de entrega al cliente.

RESISTENCIAS. Una de las resistencias a las que se enfrenta la implantación de este sistema es que cuando se mencionan conceptos como incrementar la eficiencia, ajustar la producción a los pedidos, reducir costes y eliminar procesos innecesarios, de manera intuitiva suele pensarse en recortes de personal, algo que para Valverde no tiene por qué suceder. << Es un pensamiento recurrente, pero cuando entras en una dinámica Lean eliminarás puestos en algunas áreas pero crearás en otras, porque necesitarás un responsable de Lean que a su vez tendrá un departamento a su cargo, y que es un puesto fundamental para que todo funcione >>, aclara.

Junto al ‘miedo’ a la pérdida de empleos que se detecta en las organizaciones que deciden implicarse en un proyecto Lean, otra de las resistencias es la que se detecta en los directivos. Y es que para esta filosofía, el 80% del trabajo no debe hacerse en los despachos, sino sobre el terreno, para saber qué está pasando, ayudar, estar cerca de los posibles problemas que surjan e implicarse en las soluciones. << Porque las dificultades sólo se resuelven remangándose y trabajando junto a los empleados >>, asegura este experto.

De ahí que Valverde reconozca que muchas veces los trabajadores de base – que para el Lean son los más importantes de un negocio – son los que mejor aceptan el cambio, ya que supone verse más respaldados en su actividad diaria y en la resolución de problemas. Junto a las resistencias, el Lean también tiene otras dificultades, entre las que este experto señala dos. La más importante en opinión del responsable de Valverde Consultores << es que no se enseña. Hay profesores de Ingeniería Industrial que están intentando que se imparta y no lo consiguen>>, lamenta. Una situación que espera que se corrija con el máster que se quiere impartir a partir de 2015.

RECURSOS HUMANOS. (La segunda dificultad)

Para que un proceso de implantación de Lean Management funcione, es fundamental que el departamento de Recursos Humanos esté preparado para llevar a cabo el proceso de cambio impulsando el desarrollo profesional de los trabajadores implicados, algo imprescindible. << Por lo general no están preparados >>, lamenta, y esto puede llevar a que un proyecto Lean se quede estancado.

Y es que el crecimiento de la empresa sólo podrá llevarse a cabo si hay crecimiento personal, aseguran desde Valverde Consultores. << Si desarrollas a una persona, esa persona adquiere más conocimientos, más seguridad y se siente más importante en la organización, y eso es bueno para la compañía >> para lo que las técnicas de ‘mentoring’ y ‘coaching’ son básicas.

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