Calidad antes de todo = LEAN

Date: 11.10.2015 | admin">admin | Blog

Qué mejor excusa para hablar de Calidad, después de haber asistido al XX Congreso de la Calidad en la Automoción, organizado por la Asociación Española para la Calidad (AEC), que eligió Burgos como ciudad anfitriona los días 1 y 2 de octubre.

De todas los ponencias y charlas, quiero destacar varias.

La sesión paralela 2, que, bajo el título: “La Importancia de las Ideas” nos ayudó a comprender el sentido que tiene el “8º Muda o la no utilización del Talento” como elemento clave del desarrollo del negocio. En esta sesión paralela tuvimos la suerte de presenciar 3 brillantes exposiciones por parte de Ignacio Álvarez, Director de Fábrica de MOLTEPLAS, de Sonia Iglesias, Directora de Logística y Métodos del GRUPO MAVIVA, y de Carmen Basconcillos, Directora Corporativa de Mejora Continua del GRUPO CROPU.

Foto AEC XX 2

De las sesiones matinales destacaría las exposiciones de Enrique Ocón, Plant Quality Manager de General Motors España, de Marie Hélène Antolín, Vicepresidenta del GRUPO ANTOLÍN, de Luis Pizarro, CEO de AIRBUS OPERATIONS, de Manuel Mansilla, Plant Manager de IVECO MADRID (CNH INDUSTRIAL), Frank Seidel
Presidente de ROBERT BOSCH IBERIA, y de Joaquín Serra, Director de Calidad de SEAT.

Foto: Diario de Burgos

Paso esquemáticamente los mensajes más importantes que se compartieron en las ponencias matinales:

  • Anticipar problemas de Calidad (Jidhoka) como sistema de aseguramiento de la Calidad
  • “Hablemos de estándares, no de opiniones” (Enrique Ocón)
  • El Departamento de Calidad es un apoyo a la producción, no es el responsable de la Calidad en producción
  • “La Calidad no se controla, se produce” (Frank Seidel)
  • El QCD (Quality, Cost, Delivery) del Cliente, debe ser trasladado a traves de toda la organización mediante el uso de herramientas como el Balanced Score Card, y creando relaciones sólidas entre Cliente y Proveedor interno, y estableciendo objetivos personales relacionados con los QCD.
  • La autogestión en Calidad por parte de los trabajaores requiere de una formación ineludible (1.600 horas certificadas por Bureau Veritas en el caso de AIRBUS), y de una verdadera orientación a la producción (Gemba) por parte de todos los departamentos de apoyo.
  • Una vez adquiridos los conocimeitos de Calidad, es necesario crear un sistema de capacitación para asegurar que quien produce lo ahce siempre siguiendo los últimos estándares vigentes.
  • Desde el punto de vista organizativo, destacar que una buena proporción para gestionar equipos es: 1/8-10, esdecir que debe haber 1 Team Leader por cada 8-10 trabajadores.
  • “La clave del éxito del Grupo Antolín se basa en la estandarización a través de la Calidad Total (TQM), del Lean Manufacturing y del 6 Sigma” (Maria H. Antolín)

La Calidad y el LEAN:

Calidad Antes de TodoLa Calidad forma parte del ADN del Lean. No es casualidad que sea uno de los 7 conceptos que definen las reglas del juego de esta filosofía.

Aunque parece una frase hecha, es poco frecuente encontrase con empresas que realmente gestionan la Calidad correctamente como se merece.

La mala implantación de los sistemas de Calidad a través de normas ISO ha sido terriblemente perjudicial para las empresas. No profundizaremos demasiado al respecto por no herir sensibilidades en el colectivo de auditores externos, ni tampoco en las malas decisiones tomadas por los directivos, que hacen de su sistema de Calidad, un sistema burocrático e inútil.

Centrándonos en nuestra experiencia, podemos decir alto y claro que existen muy pocas empresas que se han esforzado realmente para que su sistema de Calidad sea un dispositivo de mejora. Muchas de estas empresas son hoy las empresa de referencia en el mundo empresarial, y casualmente son aquellas que tiene al Lean como modelo de gestión.

Triángulo QCD

Para los escépticos, podemos ofrecer una explicación algo más racional o más técnica si cabe. Esto se recoge en lo que el modelo denomina el triángulo QCD (Quality, Cost y Delivery o Delay). El Lean lo define como un triángulo en equilibrio y relacionado.  Viene a decir que una empresa que ofrece mala calidad, ofrece siempre mal servicio y mal precio (sin margen) a sus Clientes.  Y viceversa, todas aquellas que son buenas en Calidad, ganan dinero (buen margen) y una respuesta rápida a sus Clientes.

Como estrategia de implantación, el Lean busca convertir la mala Calidad en dinero (Costes) para hacer ver a los dirigentes que su negocio sufre una hemorragia de dinero que debe ser cortada.  Las Reclamaciones de Clientes y las No Conformidades Internas son una fuente inagotable de desperdicios y de derroche. Una vez conseguimos demostrar esto con números, curiosamente, los sistemas de Calidad parecen resucitar de su tumba, de una manera sorprendente.

¡No hay como hablar de dinero para entendernos!

Saludos cordiales,

Yon Valverde Amunárriz

CEO Valverde Consultores

Comments

Roberto Romano Domínguez

Date: 13 octubre, 2015 | Responder

Una reflexión muy interesante que me gustaría completar con una idea. En mi experiencia profesional he observado que la empresa se acerca habitualmente a los sistemas de calidad desde la moda o bien buscando una certificación marketiniana. son pocas las empresas que entienden la filosofía que conlleva hablar de Calidad. Es difícil ver que se inicie y avancen en el elemento central que consiste en hacer del cliente el centro de la gestión empresarial, ya que es el único con capacidad para definir que es calidad. Esto hace que los sistemas se conviertan en burocracias ya que se olvida el verdadero sentido, que ha de estar en la mejora continua y sobre todo en la constante adaptación a las necesidades de los clientes. Este principio está en la base de aquellas empresas excelentes que aplican la filosofía y no solo las herramientas.

yonvalverde

Date: 20 octubre, 2015 | Responder

Buena síntesis Roberto!

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